5 áreas de transformación para implementar un CRM

5 áreas de transformación para implementar un CRM

Existen infinidad de definiciones de CRM, pero la desarrollada por el panel de expertos de CRMGuru.com es especialmente clara:

“La gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. CRM necesita que exista una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura que dé soporte efectivo a los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones de CRM pueden permitir la puesta en marcha de un sistema CRM efectivo, con tal de que la empresa tenga la cultura, la estrategia y el liderazgo adecuados”.

Como señala la definición anterior, es importante incidir que la estrategia CRM es una estrategia competitiva (o de negocio), que impacta fundamentalmente en tres estrategias funcionales: marketing, comercial y servicio postventa.

Es evidente, que implantar un sistema CRM no es algo sencillo, no tanto por los problemas técnicos que supone, sino más bien por los problemas culturales que suelen surgir dentro de las organizaciones.

¿Cómo se crea una cultura orientada al cliente? Es complicado responder, pero algo es seguro: no consiste simplemente en implantar un paquete de software. La estrategia CRM afecta a múltiples aspectos de la organización, y su implantación suele llevar largos periodos de tiempo, por lo que no es algo sencillo ni rápido.

Pero, ¿qué define a las organizaciones orientadas a clientes? ¿Qué cosas tienen que cambiar dentro de una empresa para que se oriente al cliente con éxito?

La empresa Qualitas Hispania, en su estudio del nivel de orientación al cliente de la empresa española, estableció cinco áreas de transformación:

  1. Perfil estratégico-cultural (grado de definición de la estrategia respecto de los clientes).
  2. Grado de adecuación de la fuerza de ventas.
  3. Gestión de los clientes (conocimientos y explotación de la información de clientes).
  4. Flujos de información de los clientes (canales de recogida y distribución de la información).
  5. Medios y recursos para la gestión de los clientes (tecnologías disponibles y empleadas).

Dicho estudio constató que el área donde las empresas parecen encontrarse peor es en el “perfil estratégico-cultural”, precisamente el más vinculado al compromiso integral de la organización con la transformación.

George Day, profesor de Wharton, ha estudiado las empresas líderes en establecer relaciones con los clientes y ha formulado los pilares sobre los que se debe asentar una estrategia de liderazgo en CRM:

  • La Orientación que exista en la propia organización hacia los clientes (cultura), de forma que su retención (y su satisfacción) sea algo prioritario.
  • La Información que conserve la empresa sobre los clientes. Incluyendo el grado de profundidad con que esta información es almacenada y distribuida a las personas (o dispositivos) que entran en contacto con los clientes.
  • La Configuración organizativa, es decir el diseño organizativo, los procesos y los incentivos que facilitan el desarrollo de relaciones con los clientes

Es difícil tener éxito en la implantación de una estrategia CRM si se olvidan, o se fracasa, en el desarrollo de alguno de estos tres pilares (especialmente en el primero).

¿Alguna experiencia interesante en la implantación de un CRM que merezca la pena comentar?